Imagine um gestor que bate todas as metas e recebe um bônus generoso. Para a diretoria, é exemplar. Para a equipe, trabalhar com ele virou um pesadelo: as pessoas têm medo de discordar, os talentos começam a sair e a confiança desapareceu.
Esse gestor merece ser premiado?
Uma reportagem publicada pelo UOL Economia em 23 de outubro mostrou uma iniciativa da ASML. Pouco conhecida fora do setor de tecnologia, a companhia holandesa é a empresa mais valiosa da Europa e a única fabricante de máquinas de litografia ultravioleta extrema, essenciais à produção dos chips mais avançados. Agora, quer que a experiência dos funcionários influencie a remuneração de longo prazo de seus principais executivos.
Após uma pesquisa com mais de 38 mil funcionários apontar queda no engajamento, de 78% para 73,5%, a empresa anunciou o Workplace Experience Index. A ASML já considerava engajamento na remuneração, mas o novo índice reúne seis perguntas sobre a experiência no trabalho, incluindo confiança na liderança e liberdade para falar sem medo de retaliação. É diferente do indicador geral de engajamento.
Se os resultados financeiros influenciam os bônus, por que a qualidade da liderança não deveria entrar nessa conta?
Quando os números escondem o problema
Um chefe pode entregar números extraordinários enquanto destrói a confiança das pessoas. Metas são atingidas sob pressão excessiva; despesas são reduzidas hoje à custa de uma operação enfraquecida amanhã.
Quem olha apenas para os números enxerga eficiência. Quem trabalha ali pode contar outra história.
Muitas empresas dizem que as pessoas são seu maior patrimônio, mas promovem gestores quase exclusivamente pelo desempenho financeiro. A remuneração revela, melhor que qualquer discurso, o que a organização valoriza.
Ser um bom líder não é agradar a todos
Também existe um risco: confundir liderança com popularidade.
Já vivi situações em que, diante de dificuldades financeiras e depois de buscar alternativas, foi necessário reduzir cerca de 10% do quadro para preservar a empresa.
Não há nada de simples nisso. Pessoas perdem empregos, famílias enfrentam dificuldades e quem fica sente insegurança. Nenhuma justificativa estratégica elimina o impacto dessa perda para quem foi demitido.
Se uma pesquisa de clima tivesse sido realizada na semana seguinte, provavelmente traria avaliações negativas. Isso significaria necessariamente que a liderança falhou?
Não. Decisões necessárias podem provocar insatisfação. Liderar também exige encerrar projetos, cobrar desempenho e assumir o desgaste de escolhas difíceis.
O contrário é igualmente perigoso: um chefe que evita cobranças e conflitos pode ser querido e, ainda assim, comprometer o futuro do negócio.
O que importa é como as decisões são conduzidas. Houve transparência e respeito? As razões eram consistentes? O gestor ouviu opiniões divergentes e assumiu as consequências?
Um colaborador pode discordar de uma decisão e continuar confiando em quem a tomou. Confiança não exige concordância permanente.
O risco de premiar a nota, não a liderança
Satisfação, engajamento e confiança não são sinônimos. Uma equipe pode estar satisfeita porque enfrenta poucas cobranças. Outra pode atravessar dificuldades e continuar acreditando na competência e na integridade de seus líderes.
Por isso, pesquisas devem ser lidas em contexto, junto com sinais como saída de talentos, formação de sucessores e consistência dos resultados.
Há ainda um efeito perverso: quando a remuneração depende de uma nota, alguns chefes passam a administrar a nota, não o problema. Evitam decisões difíceis, pressionam por avaliações favoráveis ou promovem ações superficiais que melhoram a percepção sem mudar a realidade.
Assim, o indicador criado para melhorar a gestão pode incentivar o comportamento que deveria combater.
O objetivo não é melhorar as respostas ao questionário, mas dar às pessoas motivos para confiar.
O chefe que entrega hoje e compromete amanhã
Os efeitos de uma liderança ruim nem sempre aparecem de imediato. Uma equipe pode cumprir metas por medo, e a operação continuar mostrando bons números mesmo com relações deterioradas.
Quando surgem a perda de talentos, a queda de produtividade ou a dificuldade para executar a estratégia, o responsável pode até já ter sido promovido.
E o problema não se limita aos CEOs. Ao premiar um gerente apenas porque bateu a meta, um diretor também escolhe o tipo de liderança que quer estimular.
Avaliar como os gestores conduzem suas equipes protege a capacidade da empresa de continuar produzindo bons resultados.
A ASML colocou uma questão relevante na mesa. O sucesso da iniciativa dependerá do uso do indicador, de seu peso na remuneração e da capacidade de distinguir decisões impopulares de comportamentos que destroem a confiança.
Afinal, de que vale premiar quem bate todas as metas, mas deixa para trás uma equipe que já não confia em ninguém?
Texto em que o autor apresenta e defende suas ideias e opiniões, a partir da interpretação de fatos e dados.
** Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do UOL.
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