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São Paulo Quem já bebia vinho no comecinho dos anos 1990 certamente lembra do Miolo Reserva Merlot e do Miolo Seleção, os dois primeiros rótulos que a vinícola gaúcha pôs à venda.
Em um mercado que se abria para as importações e hostilizava o que era produzido aqui, os vinhos foram recebidos com desconfiança. Mas a família de vitivinicultores insistiu, subiu a régua e não só conseguiu convencer o público interno, como ainda avançou como nenhuma outra mundo afora.
Atualmente, a Miolo produz até 12 milhões de litros de vinhos finos e espumantes por ano. Com atuação em 32 países, é a vinícola brasileira com maior presença internacional.
Alguns episódios recentes do processo de internacionalização chamam mais atenção. Em setembro de 2025, a empresa despachou 200 mil garrafas de espumante Cuvée Nº7 para a Suécia, país sem tradição nos vinhos, onde as compras de bebidas alcoólicas são realizadas por uma estatal, a partir de degustação às cegas.
Dois meses depois, a Miolo enviou 50 mil garrafas do espumante Punto Final Moscatel para a Argentina —ao contrário da Suécia, um país de larga tradição na vitivinicultura e bairrista como poucos.
Em 34 anos à frente da vinícola, o CEO Adriano Miolo, 57, nunca foi de economizar nas estratégias arriscadas. A primeira delas foi deixar de ser fornecedor de uvas para produzir vinhos tintos bem no momento em que as prateleiras dos supermercados brasileiros mudaram de cor com a chegada dos vinhos brancos de garrafa azul.
"O mercado ia em outra direção, as vinícolas brasileiras passaram a produzir vinhos baratos e, obviamente, tivemos muita dificuldade no início", ele admite.
Na entrevista que concedeu ao C-Level, Miolo afirmou que a virada de chave aconteceu em 1994, quatro anos após o lançamento da marca, quando a companhia aérea TAM (atual Latam) passou a servir Miolo Seleção nos voos regionais. "Foi quando a Miolo passou a ser mais conhecida. O pessoal viajava, bebia vinho e ligava para a empresa, querendo saber onde comprar."
Naquela época, a Miolo era uma vinícola pequena e artesanal, no coração do Vale dos Vinhedos, na Serra Gaúcha, com capacidade para elaborar 300 mil litros por ano. Boa parte era vendida para terceiros, já que os rótulos próprios tinham pouco alcance.
Assim que as vendas começaram a subir, a família decidiu mudar o sistema de plantio —os 30 hectares em latada, estrutura pergolada mais adequada à produção de vinhos de mesa, foram convertidos para espaldeira, que permite melhor insolação e favorece a sanidade das uvas.
Por dentro da produção de vinhos da Miolo
A meta, diz Miolo, era alcançar o segmento dos vinhos de maior valor agregado, mais uma vez trombando com as tendências que o mercado indicava. "Todos diziam que a gente deveria produzir vinhos de combate", recorda.
A primeira década dos anos 2000 foi decisiva para a Miolo chegar onde chegou. O período coincide com uma fase agressiva de aquisições em outros territórios —a empresa comprou outros quatro vinhedos no Vale dos Vinhedos, chegou à Campanha Gaúcha, expandiu para o Vale do São Francisco e acabou por incorporar a Almadén, constituindo o Miolo Wine Group.
Enquanto crescia horizontalmente, a empresa apostou nas primeiras joint ventures e contratou o conceituado enólogo francês Michel Rolland (1947-2026), que prestou consultoria por dez anos. O resultado da estratégia, Adriano Miolo resume em números: "De 2000 a 2010, passamos de R$ 1 milhão de faturamento para R$ 100 milhões".
É comum que marcas nacionais queiram de firmar no mercado interno antes de arriscar no exterior. A Miolo fez diferente —a primeira exportação, um lote de 700 garrafas do rótulo Reserva Merlot, foi enviada à rede Fogo de Chão, no Texas, ainda em 1993.
Quando olha para trás, o CEO classifica aquela decisão como aventura, mas reconhece que a ousadia ajudou a mudar a imagem dos vinhos aqui dentro, no Brasil. "Começamos a participar de concursos, a ganhar prêmios, e muita gente prestou atenção em nós. O Brasil ainda não é um grande player internacional, mas muitos importadores já fazem questão de ter vinhos brasileiros nas gôndolas."
Até 2019, último ano antes da pandemia, a empresa chegou a vender seus vinhos para 45 países —a lista atual de clientes externos encolheu, passou para 32, que consomem 10% do volume produzido. A Miolo tem direcionado esforços para ampliar a presença em destinos pouco óbvios, como a Rússia, boa cliente para espumantes, e a China, que prefere vinhos tranquilos caros.
Dos atuais 150 rótulos que compõem o portfólio da Miolo Wines, nem todos são facilmente identificados como tal. Após adquirir a Almadén, a empresa optou por manter a antiga marca, que completa 53 anos. Mesma estratégia foi adotada em 2024, quando comprou a Bodega Renacer, em Mendoza, na Argentina.
Almadén foi mantida porque tem tradição, consumidores fiéis e potencial para atrair o público entrante no mundo do vinho, diz o executivo, enquanto os rótulos Renacer podem acelerar a conquista de mercados internacionais, uma vez que "o vinho argentino tem mais estrada".
Na opinião de Felipe Galtaroça, CEO na Ideal.BI, empresa de inteligência de negócios especializada no mercado de vinhos, a Miolo acerta na estratégia.
"A separação entre corporate brand (vinícola) e product brand (rótulo) é essencial para a saúde do portfólio. Uma arquitetura de marcas com rótulos segmentados por canal e faixa de preço blinda o valor percebido das linhas premium", acredita.
O mercado interno segue promissor —dados da OIV (Organização Internacional da Vinha e do Vinho) mostram que, enquanto o consumo global encolhe, o Brasil registrou um aumento de 41,9% entre 2024 e 2025.
Os importados, porém, ainda são uma pedra no sapato das vinícolas brasileiras. De acordo com Galtaroça, na faixa acima de R$ 50, os rótulos nacionais representam apenas uma a cada 10 garrafas vendidas.
"O grande desafio do setor é conquistar market share nessa categoria. No caso de garrafas acima de R$ 100, o grande varejo perde representatividade e abre espaço para canais onde o valor agregado é mais valorizado, como as lojas especializadas e o enoturismo", adverte o consultor.
Para o CEO da Miolo, o segredo está na diversificação. Rótulos a partir de R$ 26,90 garantem boa participação no grande varejo, mas uma parte considerável do portfólio fica na casa dos três dígitos, chegando aos R$ 3.499,99 cobrados pelo espumante Cuvée Under The Sea, edição limitada envelhecida a 60 m de profundidade no mar da França.
Da mesma forma, o enoturismo mira em diferentes públicos. Em dezembro de 2025, um novo complexo, que custou R$ 15 milhões, foi inaugurado no Vale dos Vinhedos. A loja dobrou de tamanho, para os atuais 280 m², e novos espaços para degustação foram abertos. Há tours de R$ 90 a R$ 350 por pessoa.
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Na Almadén, em Santana do Livramento (RS), é possível visitar a vinícola e degustar vinhos pagando R$ 70. "Mais do que um canal de vendas, o enoturismo é um canal de construção de marca. Nas cinco vinícolas, recebemos 300 mil visitantes por ano, o que já responde por 10% do nosso negócio", diz o CEO.
Investimentos recentes comprovam que a Miolo também quer reforçar a imagem de vinícola moderna e antenada com as tendências. Lançado em março, o Wild Gamay 2026 (R$ 73,90 no ecommerce próprio) é um vinho vegano de fermentação espontânea com leveduras selvagens, sem adição de sulfitos.
A recém-inaugurada Cave Giuseppe, parte do circuito de enoturismo, foi projetada para abrigar oito ovos de concreto —os tanques substituem em parte as barricas de madeira e resultam em vinhos mais leves.
Os espumantes serão a aposta da vinícola para o fim do ano. Miolo contou ao C-Level que, para turbinar as vendas para o réveillon, está investindo R$ 1 milhão em campanhas publicitárias para redes sociais e TVs regionais. "Somos o quinto maior fabricante de espumantes do país, mas quero estar entre os três maiores."
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