Em 1902, a cidade de Hanói, no Vietnã, enfrentava uma infestação de ratos. Sob domínio colonial francês, a cidade havia recebido um moderno sistema de esgoto que, ironicamente, favoreceu a proliferação dos animais.
As autoridades decidiram agir. Criaram uma recompensa para cada rato eliminado. Para receber o dinheiro, bastava apresentar a cauda do animal. Parecia uma solução inteligente. Quanto mais caudas entregues, mais ratos mortos. E quanto mais ratos mortos, menor o problema.
Mas aconteceu algo inesperado. Começaram a aparecer ratos vivos, sem cauda, circulando pela cidade. Alguns moradores perceberam que matar os animais não era o melhor negócio. Era mais vantajoso cortar suas caudas, receber o dinheiro e permitir que continuassem se reproduzindo. Surgiram até criações de ratos para abastecer o sistema de recompensas.
O episódio, documentado pelo historiador Michael G. Vann, revela uma contradição extraordinária: o governo queria eliminar os ratos, mas criou uma economia que dependia da existência deles. Mais de um século depois, essa lógica continua presente nas empresas.
Quando o indicador melhora, mas a empresa piora
Imagine uma empresa que deseja melhorar seu atendimento e começa a recompensar funcionários pelo número de chamados encerrados. Os indicadores melhoram rapidamente. Os chamados diminuem. A produtividade aumenta. Mas os problemas dos clientes continuam existindo.
Outra empresa deseja crescer e remunera seus vendedores exclusivamente pelo volume de contratos assinados. As vendas aumentam, mas também aumentam os cancelamentos e a inadimplência.
Uma terceira quer elevar a produtividade e estabelece metas de tarefas concluídas. Os funcionários passam a fragmentar atividades simples para apresentar números maiores.
Em todos esses casos, existe uma contradição: as pessoas cumprem suas metas, mas a empresa não necessariamente alcança seus objetivos. É como se a organização começasse a confundir a quantidade de caudas recebidas com a quantidade de ratos eliminados.
O problema não está necessariamente nas pessoas. Está nos incentivos.
Uma empresa exige colaboração, mas recompensa exclusivamente resultados individuais. Depois reclama que os departamentos não colaboram.
Outra diz que deseja inovação, mas pune qualquer tentativa que não produza resultados imediatos. Depois reclama que ninguém assume riscos.
A cultura de uma empresa não é definida apenas pelos valores que ela declara. É também consequência dos comportamentos que ela recompensa.
O perigo de medir a coisa errada
A história de Hanói conversa diretamente com a Lei de Goodhart, cuja formulação mais conhecida sugere que, quando uma medida se transforma em meta, tende a perder sua capacidade de representar adequadamente a realidade.
Quando as pessoas percebem que serão avaliadas por determinado indicador, começam a modificar seus comportamentos para melhorá-lo. Mas melhorar um indicador não significa necessariamente resolver o problema que ele deveria representar.
Esse é um dos riscos mais silenciosos da gestão moderna. Empresas possuem dashboards sofisticados, sistemas de monitoramento em tempo real e algoritmos capazes de medir praticamente tudo. Entretanto, medir mais não significa necessariamente compreender melhor.
O volume de vendas não representa, sozinho, crescimento saudável. A quantidade de reuniões não significa produtividade. O número de projetos concluídos não demonstra necessariamente criação de valor.
Uma empresa pode cumprir todas as suas metas e, mesmo assim, estar destruindo valor. O dashboard mostra progresso. A realidade pode estar contando outra história.
A consequência da consequência
O erro das autoridades francesas não estava no diagnóstico. Os ratos realmente eram um problema. O erro estava em não antecipar como as pessoas reagiriam ao incentivo criado.
Na primeira ordem, pagar pelos ratos deveria aumentar a quantidade de animais eliminados. Na segunda ordem, os ratos se tornaram uma fonte de renda. Na terceira ordem, preservar e reproduzir ratos passou a fazer sentido econômico.
Nas empresas, acontece algo semelhante.
Uma organização decide reduzir custos. Na primeira ordem, melhora suas margens. Na segunda, pode comprometer a qualidade. Na terceira, pode perder clientes e aumentar seus custos de aquisição, destruindo parte do resultado que pretendia melhorar.
Outra empresa aumenta suas promoções para acelerar as vendas. Inicialmente, o faturamento cresce. Depois, os consumidores aprendem a esperar descontos. Finalmente, a empresa se torna dependente das promoções para continuar vendendo.
Uma decisão pode estar correta na primeira consequência e ser desastrosa na terceira. É por isso que a responsabilidade de um líder não termina ao estabelecer uma meta. Ele precisa compreender como o sistema inteiro passará a se comportar quando as pessoas começarem a persegui-la.
Quantos ratos sua empresa está criando?
Talvez a lição mais importante de Hanói seja perceber que os incentivos podem transformar problemas em fontes de renda, reconhecimento e poder dentro das organizações.
Uma equipe pode ser premiada pela quantidade de erros corrigidos, enquanto ninguém é recompensado por eliminar suas causas. Uma área pode ganhar orçamento e relevância conforme aumenta o volume de problemas que administra. Isso não significa má-fé. Significa que os sistemas moldam comportamentos.
Antes de estabelecer uma recompensa, portanto, um CEO deveria fazer uma pergunta: como alguém poderia conquistar essa recompensa sem produzir o resultado que realmente desejamos?
Se a meta é vender mais, seria possível alcançá-la conquistando clientes ruins? Se é reduzir custos, seria possível cumpri-la comprometendo a qualidade? Se é aumentar a produtividade, seria possível melhorar o número sem gerar mais valor? A resposta a essas perguntas revela aquilo que os dashboards frequentemente não mostram.
Em Hanói, as autoridades queriam eliminar os ratos. Mas criaram um sistema no qual os animais passaram a ter valor econômico.
Nas empresas, o risco é exatamente o mesmo. O maior perigo de uma solução não é ela fracassar. É parecer que está funcionando enquanto alimenta o problema que deveria resolver.
Texto em que o autor apresenta e defende suas ideias e opiniões, a partir da interpretação de fatos e dados.
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