No meu primeiro ano no McDonald's, passei por um treinamento que incluía todas as posições da operação. Fritei batata, montei hambúrguer, limpei banheiro, atendi no caixa. Mas foram os gerentes de operações que me ajudaram a juntar todas aquelas peças e entender como o negócio funcionava de verdade.
Eram eles que me explicavam os detalhes. Por que aquele processo existia. O que acontecia quando alguém pulava uma etapa. Como o cliente reagia quando algo saía diferente do esperado. E faziam isso sem perder a conexão com a estratégia. Sabiam o que o escritório queria e sabiam o que a loja precisava. Traduziam um mundo para o outro.
Um gerente de operações no McDonald's cuida de uns 50 restaurantes. Passa boa parte do tempo no campo. Sente o cliente de perto. Conhece cada gerente de loja pelo nome, sabe quem está rendendo e quem está precisando de ajuda. É o real conector entre a estratégia que nasce no escritório e a execução que acontece no balcão.
Se você tirar essa pessoa, a estratégia continua existindo. Mas não chega na ponta.
E é exatamente isso que muitas empresas estão fazendo agora.
Na busca por estruturas mais enxutas, organizações estão cortando a média gestão. E não é apenas uma impressão. Em uma pesquisa da Korn Ferry, 41% dos profissionais disseram que suas empresas já reduziram camadas de gestão. Mais de um terço afirmou que a falta de gerentes os deixou sem direção. E o Gartner alerta que, à medida que a IA (Inteligência Artificial) elimina funções e redesenha estruturas, as empresas precisarão repensar como formam seus futuros talentos.
Eu não sou ingênuo: sei que parte da média gestão precisa mudar. Empresas não precisam de profissionais cuja principal função seja repassar informações, controlar planilhas ou aprovar decisões que a própria equipe poderia tomar. Muitas dessas tarefas serão automatizadas. E tudo bem.
O problema começa quando confundimos a eliminação de tarefas burocráticas com a eliminação da liderança.
A média gestão não é apenas uma camada do organograma. É onde, em muitas empresas, os futuros líderes aprendem a liderar.
Aqueles gerentes de operações que me ensinaram no primeiro ano não eram burocratas. Não estavam ali para aprovar formulários. Estavam ali para transformar orientação em execução, desenvolver pessoas e corrigir o que não estava funcionando. Essas são funções de liderança, não de burocracia.
Ao longo de mais de 30 anos liderando operações, percebi que a maioria dos profissionais que chegaram à alta liderança começou sendo desenvolvida por alguém no meio da estrutura. Alguém apostou neles quando ainda não estavam prontos. Deu responsabilidade, deixou que errassem, corrigiu quando foi necessário e deu uma oportunidade maior depois.
Se eliminarmos essa camada sem criar outra forma de desenvolver pessoas, a empresa fica mais enxuta hoje e descobre, alguns anos depois, que não tem profissionais preparados para assumir posições maiores.
E existe um paradoxo que poucas empresas percebem. As mesmas organizações que querem reduzir a média gestão dependem dela para implementar a inteligência artificial. Alguém ainda precisa transformar a tecnologia em um novo jeito de trabalhar e ajudar a equipe a chegar lá. Quanto maior a transformação, maior a necessidade de alguém capaz de traduzi-la para as pessoas.
Diretores e executivos, por mais competentes que sejam, ficam naturalmente mais distantes do mundo real da operação. Participam de reuniões estratégicas, analisam dashboards, tomam decisões de alto nível. Mas quem sente o cliente de perto, quem percebe que algo mudou antes de aparecer no relatório, quem ouve o que a equipe não diz em voz alta, é o gerente que está no campo.
A IA pode acabar com muitos chefes.
O erro seria deixar que ela levasse junto os líderes.
Texto em que o autor apresenta e defende suas ideias e opiniões, a partir da interpretação de fatos e dados.
** Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do UOL.
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