Por que o movimento de bem-estar corporativo está fracassando

Bem-estar corporativo e por que a gestão de cultura falha (DMP/Getty Images)

Publicado em 31 de julho de 2026 às 15h00.

Há anos, o bem-estar corporativo é tratado por muitas empresas como um “programa” ou apenas um detalhe no orçamento de RH, resumidos a uma série de aplicativos de yoga ou um conjunto de slides apresentados na reunião anual.

No entanto, tentativas de aplicar mandatos diretos como maneiras de tratar a cultura organizacional ainda se mostram insuficientes para a complexa realidade apresentada pelos ecossistemas corporativos.

Atualmente, os executivos se encontram em um cenário paradoxal diante das demandas concorrentes entre o retorno de curto prazo, a pressão de acionistas e sócios e a necessidade de longo prazo de manter um nível satisfatório de bem-estar dos colaboradores.

Nesse tipo de conflito, frequentemente, líderes assumem que características culturais da organização podem ser geridas diretamente, mas, na realidade, isso não pode ocorrer.

A cultura organizacional das empresas é moldada a partir de um conjunto de valores, normas e comportamentos que é responsável por guiar as relações entre colaboradores, lideranças e demandas profissionais.

Essa estruturação depende de adaptações tanto em processos micro quanto nos processos macro que a sustentam.

Tentativas de organização separadas acabam produzindo uma apresentação esteticamente agradável, mas que, na realidade, não possui uma integração efetiva com os setores práticos da companhia.

Para gerar impactos consistentes no bem-estar corporativo, a alta liderança precisa diminuir o foco na cultura como uma abstração e concentrá-lo em processos concretos.

Essa estratégia não é apenas um discurso do setor de Recursos Humanos, mas trata-se de desempenho organizacional em sentido estrito.

Recentemente, pesquisadores de diferentes áreas demarcaram o rigor científico que esse campo há muito necessitava.

Estudos como Workplace Wellbeing and Firm Performance, realizado por Jan-Emmanuel De Neve, Micah Kaats e George Ward na Universidade de Oxford, demonstram uma correlação positiva significativa entre satisfação dos colaboradores, produtividade, lealdade do cliente e valor da empresa.

Ao verificar no índice criado pela pesquisa que as 100 empresas de maior score de bem-estar superam o índice S&P 500 por uma margem significativa ao longo do tempo, também é possível observar esse impacto do ponto de vista de investidores, indicando o efeito adicional da saúde dos colaboradores no desempenho financeiro das organizações.

A concepção de que o bem-estar é um luxo reservado aos períodos de alta lucratividade é um mito.

Na realidade, um trabalhador feliz é, em média, 31% mais produtivo, três vezes mais criativo e vende 37% a mais em comparação com os demais que não se encontram neste estado, como apontam pesquisas conduzidas pelo Center for Positive Organizational Scholarship, da Universidade da Califórnia.

No entanto, o mercado tem tido dificuldade em acompanhar a transformação tecnológica que se desenvolve em um ritmo muito mais acelerado do que as organizações conseguem se adaptar, destacando a importância de estratégias que aumentem o capital cerebral nas organizações.

Nesse contexto, a saúde cognitiva e cerebral dos colaboradores tem sido protagonista nos últimos debates trabalhistas no Brasil, principalmente por conta das atualizações da NR-1.

Essa presença crescente da tecnologia no cotidiano tem provocado impactos negativos sobre a cognição e a saúde cerebral, como demonstram diversas pesquisas.

Evidências desse cenário podem ser encontradas no livro A geração ansiosa, de Jonathan Haidt, e na popularização do fenômeno social chamado “brain rot”, definido pelo Hospital Albert Einstein como o processo de danificação do estado mental ou intelectual de uma pessoa, em razão do consumo excessivo de conteúdo trivial e pouco desafiador, comumente associado ao uso excessivo das telas.

Sendo assim, para que organizações se mantenham relevantes e inovadoras, práticas de saúde e bem-estar são indissociáveis de estratégias comerciais.

A liderança é o fator mais decisivo para o bem-estar corporativo porque os líderes são a personificação dos valores reais de uma empresa.

O papel do C-level é assegurar que a realidade estrutural do trabalho e as regras que o regulam criem o ambiente saudável que a organização diz valorizar.

Contudo, ainda há um descompasso entre aquilo que é ensinado nas escolas de negócios de elite e as necessidades reais da força de trabalho contemporânea.

A maior parte dos programas de MBA ainda está otimizada para um modelo do século XX, baseado em “comando e controle” e na “primazia do acionista”.

Esses formatos ensinam a otimizar uma cadeia de suprimentos, mas raramente ensinam a arquitetar um sistema humano que não sobrecarregue seus ativos mais valiosos, os colaboradores.

A atual complexidade do mercado exige executivos que reconheçam que uma cultura de alta performance é subproduto de um suporte estrutural e não o resultado de táticas de pressão intensa.

A transição entre gerenciar cultura organizacional e arquitetar processos é o desafio da próxima geração de lideranças executivas.

Os profissionais que conseguirem integrar bem-estar corporativo com estratégias de negócios terão equipes mais saudáveis e, como mostram as evidências, empresas mais lucrativas.

*Helyn Thami é CEO da HT Consultoria, empresa que transforma a cultura de saúde e bem-estar no maior propulsor dos negócios, utilizando tecnologia, metodologias ágeis e inteligência de dados.

Reorganização da jornada pressiona pequenos varejistas a buscar automação no atendimento, sem perder o contato humano

Filas no balcão afetam consumidores e entregadores; terminais de retirada autônoma podem separar as duas operações

Impulsionado pela Geração Z, o Halloween ganha identidade brasileira e mistura moda, música, criatividade e novas formas de consumo

Às vezes, a melhor proteção é um bom disfarce. Com a IA acessando cada vez mais sistemas, o mascaramento ajuda a proteger dados sensíveis.